周天傅叶采访
周天周天财经原创出品斜阳照进古城高邮的一角，傍晚时分，城市开始有了烟火气。孩子们下了课，三五成群拥进街边的面包店。老板娘王菊兰的烘培店已在本地经营了十多年。近年来，她越发注意到消费者对健康饮食要求增高的趋势，而且她的门店位于学校附近，有不少孩子下了课会来购买牛奶与面包，因此这些年来王菊兰一直使用高品质的乳脂产品作为烘培店的原料。这天，王菊兰迎来了一位「意想不到」的客人特意上门与她探讨「生意经」。这位客人就是她常年使用的安佳奶油背后的大老板——新西兰恒天然集团大中华区的总裁朱晓静。这里，离朱晓静在上海市中心的办公室有三百公里车程。王菊兰（左）与朱晓静聊生意经从资本市场的视野来看，去年营收亿元人民币的恒天然是全球最大的乳制品出口商，占全球乳品交易量的30%。它也是新西兰最大的企业，恒天然之于新西兰，不亚于奔驰之于德国、雀巢之于瑞士。许多外企掌门人从来不缺乏一种公众形象，即他们能站在街角巷陌和中国用户「比心」，拉近与市场的距离；然后将真正的调研工作，留给写字间里的市场调研公司，即使是有点怀疑PPT上的数据，也不用太深究，反正营收总在增长。当下的经济周期，这些在好年景时惯出来的习惯，正让很多外企交出沉重学费——最近，沃尔玛、家乐福这样的外资零售业陆续关店，再一次强调了「外资零售大败退」的新趋势。近一个月来，「外企加速撤出中国」的新闻，也成为工信部公开回应的热点。与那些外企掌门人不同，朱晓静在用脚「丈量」市场——她经常行市，每个月下到三四个市场进行实地调研。你完全可以在沈阳的夜市大街上，偶遇她和芝士榴莲饼摊主聊天，然后一起探究这种中式西点的各种蹿红细节。朱晓静（右）与同事在沈阳夜市品尝用安佳芝士做的拉丝榴莲饼今天，在这家外企，「平底鞋调研」取代「PPT调研」的类似反常态还有很多。比如安佳日日鲜敏捷小组的小姑娘，毕业于牛津大学，曾供职于世界一流咨询公司，她会凌晨一点蹲在第三方合作工厂，守着第一批日日鲜鲜奶下线；再比如一家供应商向恒天然的员工开玩笑地「抱怨」说：你们大年三十晚上十一点还在给我发短信问生产情况，大年初一让我歇了一天，大年初二又给我发短信跟进展，「你们这哪里像甲方？像外企？简直比我乙方还乙方！民企还民企！」周天财经经过深入采访调研，或许可以解答这一发问。恒天然正从传统意义上的「外企」，进化成一种新的形态——「新外企」。01原有的答案开始失效「他们都是我们的老师」，在被周天财经问到，为什么要用「平底鞋调研」去丈量市场，而且一定到达这种深度和频度的时候，朱晓静这样解释。「我在走访过程中发现，市场会准确地暴露出企业管理细节中的短板。到一线去聆听当地同事的反馈、当面倾听客户的诉求、直接观察消费者的心理、以及把握市场呈现出的业态变化，这些能够帮助我们及时地对我们的经营管理进行调整和修正。」这样的反应，在传统外企中很稀缺。一个多年之前的巨型外企社交软件MSN，在和腾讯短兵相接时，自上而下的提出白领用户概念，并且忠实地执行了这一想法。于是，当它的调查员在写字楼派发调查问卷时，看到对方在收入一栏勾选「以下」，马上收回了问卷，并且说「对不起，你不是我们的目标用户」。最新的悲剧是印度连锁酒店OYO——如果他们有「平底鞋调研」，大概也不会在和中国酒店主沟通时，去选择中国大部分酒店主并不熟悉的邮件形式。现在，朱晓静和她的团队正于走访市场的过程中，探索如何让安佳消费品牌的B2C业务，借势安佳餐饮服务B2B业务的成功渠道，一起下沉到中国更广袤的四五线城镇。「我为什么喜欢走访市场？」朱晓静自问自答，「因为我喜欢问市场要答案。」无可讳言，找答案的深层原因，是因为原有的答案开始失效。在过去的几十年里，以宝洁、联合利华为代表的快消巨头，早已摸索并确立了一套快消品牌营销推广的「三板斧」：打广告、做分销、建团队，逐渐将规模做大，然后周而复始。「按照三板斧做一定不会出错」，恒天然大中华区消费品牌部副总裁曹辉在年的时候这样觉得。恒天然最开始也按照传统办法做了一年多，并取得了一些阶段性成绩，但在内部复盘评估后，团队意识到，「环境变了」。年轻消费者、特别是乳品消费主力的妈妈群体，开始把更多时间消耗在手机和数字媒体上。同时电商兴起，消费者的注意力在悄无声息地转移，「三板斧」不再一招鲜。年的一个下午，朱晓静决定，「一分钱的电视广告都不投了」。对于一家跨国快消品企业来说，这听起来有些「疯狂」。更何况，朱晓静彼时刚刚出任恒天然大中华区掌门。恒天然开始找答案。02做生意就是赶浪一个有启发的答案，藏在突然引爆的，转发上千万次的数字营销行动之中。这是一支有关安佳儿童奶产品的广告。由于创意击中了消费者，尽管投放预算很少，却在微博等社交媒体取得上千万次的转发，ROI高得惊人。负责当时这波营销策划的品牌经理告诉周天财经，「97%的播放都是用户自发转发带来的」。安佳儿童牛奶《十分妈妈》广告视频这印证了朱晓静的判断，「做生意就是『赶浪』」，换句话说，要顺势而为。在朱晓静看来，恒天然的消费品牌业务，已经错过了最开始蒙牛、伊利的那一拨初创红利、也错过了后来很多外国婴幼儿乳品品牌进入中国和年的行业洗牌窗口期。「但我们在年赶上了一件事情，那就是电商和数字化，我们必须去赶这波浪」。那是电商和数字化还在萌芽的年。外资企业大多只会为此安排一个经理级员工。而恒天然一方面暂停电视广告投放，另一方面让电商负责人直接向VP汇报，将资金和管理资源向新业务倾斜。这次「赶浪」，可以看出恒天然要改变传统三板斧打法的决心和魄力。任何巨大的成功，都无法用偶然和概率去解释。问题是，为什么一个创意活动，我们难以看到别的外企成功复制？其实，传统跨国快消巨头也觉察到了风向转变，然而「非不为也，实不能也」。安佳市场部的一位员工向周天财经表示，在她原先就职于一家快消巨头公司，每一个品牌总监背负的KPI，都是根据传统广告渠道的效果衡量所制定的，对于新兴的数字媒体渠道，「大家觉得自己的业绩没有办法得到衡量」。这样的情况下，即便他之前供职的公司，已经要求拿出15%的广告预算做数字营销，各个品牌总监主观上仍然没有很强意愿。一言蔽之：传统公司的营销总监在公司的话语权来自于预算；而现在这份权力在恒天然一定程度上让渡给了市场数据。权力来自于变化的外部需求，而不是固化的内部领地划分。在恒天然内部，朱晓静强调「learntounlearn」（忘旧识，践新知）。在数字化时代，再不能把数字化当作传声筒，而应当作发动机。这就是一个典型的「learntounlearn」过程。年的「赶浪」，促成了恒天然消费品牌部目前线下渠道与线上及新零售渠道「三七分」的健康格局。这是让许多其他消费品公司颇为艳羡的比例。根据中国报告网数据，年时中国进口牛奶数量还不到1万吨，但随着中国居民奶类消费需求增加，以及中国对外自由贸易协定的陆续出台，进口牛奶量在年时已经猛增至59万吨，并在年达到75万吨。市面上的各种进口品牌近百个。曹辉完整经历了安佳品牌在中国的从零到一，他心里清楚，安佳作为后来者，如果还沿着过去快消品的「老路」走，会很难突围。但曹辉的一身本领都来自于「三板斧」的成功经验，不做电视投放，意味着「否定自己过去的一切」。「当时大部分同事的经验都来自传统的打法」，曹辉说，「从电视到数字化，我们缺乏经验，也缺人才」。最困难的时候，市场部门只剩下三分之一的员工，人员流失严重。老路不能走，新路怎么样？随着电商与数字渠道的迅速起势，安佳凭风借力，「赶浪」效果显著。曹辉告诉周天财经，财年，中国消费品牌部门已经实现盈亏平衡。从安佳进入中国市场算起，这「仅仅」用了五年——要知道，快消品牌在初期都需要数以亿计的投入铺垫基础、形成规模，从建立到实现收支平衡，一般来说需要10-15年左右的时间，但消费品牌部只用了三分之一的时间就实现目标，甚至，这比团队最开始的七年规划，还提前了两年。在安佳进入中国的前五年里，消费品牌部年复合增长率超过50%，势头不减。周天财经了解到，在今年的「电商大战」中，面对竞争对手的大幅优惠促销，单看价格并无优势的安佳，依靠多年积累的强大品牌力，仍然拔得京东平台进口牛奶品牌销售头筹。03学得会的招式，学不会的境界其实安佳品牌最早被国人熟知，是从B2B餐饮服务业务开始。上世纪90年代，安佳黄油以贸易商模式开始行销中国。贸易模式前期投入少，需要操心的只是价格和产能，常常被新进品牌所采用。但是当品牌决心在市场长期扎根发展，则必须要考虑品牌建设、经销商网络搭建、消费者教育等问题。年，朱晓静作为首位本土掌门人走马上任。几个月后，一场变革随之开始。在今年五月周天财经的报道《揭秘爆款餐饮幕后推手：「反常态」跨国巨头恒天然的如何炼成的》中，我们揭示过这种通路变革的艰辛之处——打破总代理模式只是一句话，它背后需要挑战是，和原有的经销商博弈、建立自己的库存、占用大量的现金流……总之，过去按年度供货，现在要时刻根据市场节奏调整供货节奏。这就需要更短的决策链、更快的察觉、真正的组织融合，才能让「打破总代理模式」这句话成立。而这些要点，几乎完全指向了传统外企不熟悉的反面。而在消费品牌业务上，朱晓静最先做的就是团队本土化，打造一支「全华班」。将曹辉这个深谙本土市场环境的快消老兵放到团队领导者的位置上来，正是一步新棋。曹辉于年加入恒天然，其时，安佳的市场团队全部都是外国人，「我是团队里唯一一个拿中国护照的员工」。在年之时，朱晓静大胆启用当时还是销售总监的曹辉，任命他为消费品牌部副总裁。在组建本土团队的过程中，朱晓静和曹辉逐渐发现，很多时候，「最好的人才」是那些有过外企的从业经验，同时又在民营企业、互联网企业工作过的复合背景人才。他们受过良好的系统性训练，又往往可以快速响应和执行。更深处的原因，还是因为外企传统优势的竞争领域进入国民待遇区、深水区，要么利润开始增长缓慢，要么就是战场进入了竞争更为激烈的峡谷地带，正如上面提到的，这就需要比传统决策更短的决策链、比传统调查机构更广的市场信息反馈、来支持更快的企业行动。更短的决策、更快的察觉，依赖于真正的组织融合，「团队不能各自为政，不能各自按照职业惯性做事情，如果这样，整体战争是打不赢的」，朱晓静说。这里所说的「职业惯性」，其实就是一种「时间的陷阱」。企业组织习惯依赖过去的经验开展行动，而所有的经验都是时间的产物，它在未来并不生效，唯一的方式就是粉碎惯性，成就learntounlearn（忘旧识，践新知）的境界。如果非要用语言去描述这种境界，不如采用金庸先生笔下张三丰传授「剑意」于张无忌时的对话。在《倚天屠龙记》第二十四回中，赵敏手下的阿大，即「八臂神剑」东方白上武当斗法，张三丰将自己新创的太极剑传给张无忌，他演示了一遍，问无忌看清楚没有。「回太师傅，我只记得一大半」「那，现在呢？」「还有三招没忘。」「那，现在呢？」「我已经把所有的全忘记了！」「不坏，不坏，你这就请八臂神剑指教罢！」04敏捷组织的威力团队构成，就像企业组织的原子结构，比如碳的不同排列方式，就能分别造就钻石和铅笔两种价值悬殊的产物。同样，不同的排兵布阵，能让一样的人才激发出不一样的潜能。在科层制的大企业，每个员工、部门所
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