年临近年底，卢敏放来到了现代牧业的蚌埠牧场参观调研，这是他上任蒙牛乳业总裁后的第一次公开亮相。外界充满不解与猜想：为什么要来牧场？是有什么信号意义吗？
5年后，这次现代牧业之行再次被提及之时，卢敏放也有很多话要讲：“当时的大背景是牛奶过剩，就在这种情况下战略入股现代牧业，而且非常一大笔的投资，包括资本市场在内的外界觉得，这里是不是有什么问题？”
蒙牛对于现代牧业的投入并没有因为外界的不解而停止。年蒙牛增持现代牧业，成为其控股股东。
“我从年来到蒙牛开始，真正大家完全理解并且认同这个事情已经是年了”，年的11月初，卢敏放再次说起对于现代牧业的投资时甚至感慨，并再次笃定，“定战略是第一重要的事”，这也是卢敏放出任蒙牛乳业总裁五年来的坚守。
那么在接下来的五年，卢敏放还会有哪些坚守？“再创一个新蒙牛”的愿景之下，蒙牛还将讲出哪些新故事？卢敏放对此作出一一回答。
定战略是第一位的
如果说年蒙牛对于现代牧业的逆势收购让人费解，那么如今，当乳制品企业争相布局上游时，蒙牛已从市场得到了提前布局是否准确的答案：有第三方市场检测机构数据显示，蒙牛鲜奶品牌每日鲜语位居年中国高端鲜奶品牌领先位置。
鲜奶产品对于奶源有着高度依赖，不仅品质要高，距离还要近，所以蒙牛先后战略投资的现代牧业、圣牧、富源这些上游奶源企业，让每日鲜语有了快速铺向市场的可能。
卢敏放说，蒙牛所谓的“先见之明”来自于战略的确定性。上任总裁后，卢敏放要做的最重要的一件事情就是先与大股东中粮集团和董事会坐在一起商定，蒙牛的战略到底是什么。当时，向蒙牛做市场推荐的可不少，有人建议做营养品、有人提议宠物食品很火，也有人说要不做饮料？市场机会纷繁复杂，哪一个才是蒙牛的呢？
最终哪个都没选，蒙牛还是瞄向了自己的主营业务——聚焦乳业。“我印象很深，当时定的一个最重要的战略就是聚焦乳业，聚焦意味着要做好。”
当战略明确后，一些被外界看作是充满风险的投资变得顺理成章、合情合理。卢敏放介绍，围绕“聚焦乳业”，蒙牛有了很清晰的“进入”和“不进入”、或者说是“重点发力”的名单，其中就包括高端奶和鲜奶的提前布局。这也是蒙牛为何不顾外界猜疑和股价下跌，在牛奶过剩、奶价下跌的档口，买下现代牧业的原因。
最不解的可能是投资者，毕竟对于上游的布局费时费钱，还不见得有回报。卢敏放特别开了投资者沟通会去讲解蒙牛的战略，第一年投资者将信将疑、第二年还是观望。年蒙牛刚刚成立鲜奶事业部，年才开始发力，直到三年后的年鲜奶业务从0做到了35亿元，市场总量成为行业第二名时，投资者的疑虑迎刃而解。
后来按照“聚焦乳业”的战略，蒙牛展开了一系列的动作：收购国际奶粉品牌贝拉米、入股妙可蓝多、与可口可乐成立“可牛了”合资公司……蒙牛从未脱离乳业的赛道，只是在不断探索乳业的更多可能性。比如，鲜奶、奶酪、有机产品等。
每当与卢敏放交谈时，他都愿意为这些新细分赛道多说上几句。“我依然认为中国乳业有巨大的空间，这个空间在于这个市场本身，中国14亿消费者市场的发展潜力，大家对于优质蛋白、对于优质营养的追求。”比如，蒙牛控股的妙可蓝多，如今在奶酪的细分市场已经占据第一的位置。今年前三季度妙可蓝多营业收入31.11亿元，净利润1.43亿元，同比分别增长67.58%和.27%。
蒙牛软实力
过去五年，对内对外的各项动作，哪件最让人印象深刻？
卢敏放的答案没有犹豫。对外，收购上游牧场；对内，组织变革。卢敏放年9月上任总裁后，用一个半月的时间把下属各个体系、工厂、销售一线都走了一遍。此时，“聚焦乳业”的战略已有了雏形，组织架构是否要相对应的调整？新问题被提上日程。
蒙牛最初成立之时采用事业部制度，后在年至年，用接近8年的时间过渡到了职能体系，比如内部分为销售团队、市场团队、供应链团队等。职能体系最大的弊端是无法体现“谁最接近消费者，谁就做决定”，所以要不要改？若改，这将是涉及4万人的大调整，卢敏放用多年外企工作的经验判断，要想把4万人的思想、工作、体系、制度、流程全部重新设计完、改完，至少需要一年半的时间。
讨论和会议，一场接着一场。卢敏放问团队：“你们觉得什么时候改？多长时间能改完？”彼时正值新年销售旺季来临之前，若要改就要在旺季前改完。一算时间，只剩下2个月。
时间紧、任务重，但是此时的蒙牛已经处在变革的关键节点。卢敏放关起门给大家立了个规矩。“要拆，我们就要拆到底，拆到最干干净净。因为只有这样做，每一个事业部才没有任何借口说这个生意没有做好。我的最基本的理念就是要让所有业务的拥有者，对这个业务的所有关键核心决策都负责任。而且开会做的任何决定，所有人都要坚决拥护。”
年12月中旬，蒙牛内部就展开了拆团队、组团队的组织架构变革。比预想的还要快，蒙牛只用了1个半月就完成了所有人和组织的重构，比如之前的一个工厂就被拆成了低温工厂、常温工厂、冰淇淋工厂等三个不同事业部。这也让卢敏放认识到蒙牛团队的执行力之强。“我印象很深刻，当时的新年销售没有受任何影响，反而创了历史新高，增长16%。”卢敏放进而表示：“一个是关于战略的执行，一个是关于人和组织架构。那我觉得人和组织架构和战略，如果这两个方向把对了，这个公司才能真正的开始向一个正规的轨道上去运营。”
一场架构调整让卢敏放看到了，蒙牛人不缺精神，不缺战斗力，不缺执行力，不缺创造力，不缺创新能力。但是在卢敏放看来，这些难能可贵的精神推动下，蒙牛不仅要完成“再创一个新蒙牛”的战略目标，更要做一个对消费者、社会、对员工负责任的蒙牛。
年底，蒙牛发布了全新的企业文化价值观，秉持“天生要强与自己较劲”的蒙牛精神，以“点滴营养绽放每个生命”为使命，以“草原牛世界牛全球至爱营养二十亿消费者”为愿景，以“消费者第一第一第一、异想才能天开、让牛人绽放、正直立本、诚信立事”为核心价值观，引领全体员工开启新的五年发展计划。其实在上任总裁后，卢敏放就拿出两张纸来想要写下自己心目中的企业文化核心价值，但是屡次提笔、屡次放下。直到后来，38位高管们一同共创，写下了蒙牛人的精神内核和向往。卢敏放说，不论在什么场合，蒙牛人都能异口同声、一字不差的把这些内容说出来。卢敏放说，根据蒙牛人日常的行为总结出来的文字，才是真正的文化和价值观，这也是共创的力量。
如今，无论走到哪里，蒙牛员工亟待和总裁反映的不再是薪资待遇的忧愁，而是“我们要做什么”、“成为什么样的蒙牛”的畅想。
蒙牛新画像
就在一年以前，卢敏放向外界宣布，在未来五年内，中国可能会成为全球最具规模的乳业和食品市场。从年开始，身处其中的蒙牛也启动一个五年发展计划——“再创一个新蒙牛”。
全新的蒙牛，到底长什么样？时隔战略目标发布一年，卢敏放向记者描绘他心目中的新蒙牛。
首先，它应该是消费者至爱的一个蒙牛。“大家看见你的品牌是发自内心的喜欢的，愿意去相信它，我相信这是我们5年成功画像当中一个很重要的方向”。
其次，它应该是“中国消费品企业，国际化治理标杆”的蒙牛。卢敏放解释，蒙牛首先一定是要做服务中国消费的企业，其次它也要是一家国际化的企业。而国际化的衡量标准不是产品卖到了全球多少个国家，而是要从公司治理、从品质上，全面对标国际标准，确切地说应该是一家具备国际化能力的公司。例如在产品标准上，目前蒙牛相当一部分的产品已经达到了欧盟标准，部分产品的各项指标甚至已经高于欧盟标准。
另外，它应该是数智化的蒙牛。再创一个新蒙牛，从规模上看要达到亿元，要同时满足14亿消费者基础和高端的消费需求，这对于企业供应链体系、营销体系、管理体系都是挑战，如何应对？卢敏放透露，蒙牛目前已经花了很大的力气在做一套数智化的体系来迎接挑战。
“再创一个新蒙牛”的愿景当前，蒙牛未来将如何迎接行业挑战？卢敏放向记者解释，乳业面临的第一个挑战是，在中国这个具有活力与多元化的消费市场中，企业既要满足消费升级的需求，也要满足最基础的消费需求，这对于蒙牛的供应链体系是一个很大的挑战。
他以基础白奶举例，一袋白奶2元钱，这个定价多年都没有调整，这是因为在消费升级的同时，也有更多的消费者对于产品的期许是不降价，而且还要保证高品质。“如何满足这个需求？考验的是企业的供应能力、数字化物流、排产等各方面的能力”，卢敏放认为，要想保障巨大的基础产品需求，就要把企业自己的基础做大，在合理的成本下，不断提升品质和效率。
另一个挑战来自于市场上层出不穷的新兴公司，卢敏放强调，并不是他们的产品“威胁”到了蒙牛，而是这些新兴公司与消费者之间不断缩短的距离，让蒙牛的市场营销、与消费者沟通的方式面临了挑战。
“我认为挑战就是对于人的挑战，就是你的队伍跟认知，我们这个团队可能不是这样培养出来的”，卢敏放也介绍，针对这个挑战，蒙牛现在也在推进创新工作室、创新团队等。
卢敏放认为的第三个行业挑战便是可持续发展，特别是应对气候变化和环境保护的挑战。尤其是在中国提出“双碳目标”的承诺下，碳排放排位靠前的畜牧业要如何做？对此，卢敏放表示用科技的手段解决排放问题，比如通过饲草的改变降低牛的排放，又如通过可穿戴设备吸收一部分甲烷和二氧化碳等。他也呼吁国内外同行，一同探索生态保护与产业发展的协同共进路径，合力推动负责任的生产与消费，“生态优先、绿色发展”也能成为国产乳品品质提升最强有力的引擎。
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