7月20日，由开店邦和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第二十一期直播，通过开店邦副总曾華麟（以下简称曾总）与霸王茶姬创始人张俊杰（以下简称张总）的对话，为我们展现了一场以“霸王茶姬如何做到国内出彩品牌出海”为主题的分享。
张总根据自身深耕茶饮赛道多年的实干经验，为我们分享了如何进行品牌定位、如何打造基础款的大单品、如何从区域走向全国，以及如何从国内走向海外……
分享期间，更是金句频出：
“奶茶的长期发展路径很可能跟咖啡高度接近。”
“科技产品的心智在美国，奢侈品的心智在欧洲，茶叶的心智在中国，而且古文明心智也在中国。”
“形而下做文艺派，形而中做文化派，形而上做文明派。”
“人工参与度越高，产品的标准化就会越差，人力成本也会越高。”
“所谓反规模重力，就是指规模越大，成本越高，管理效率越低，最终会导致利润倒挂。”
“基于较高标准化、基础完善的产品品类和相对的成瘾性，最终做出的产品就有机会形成基本款中的经典大单品。”
“我们不会把更多精力放在做很多新品开发上，而是不断优化、迭代老品的原有茶叶。”
“如果要从区域走向全国，背后需要构建三驾基础‘马车’：最基础的组织力溢出、最基础的品牌力溢出和最基础的资金力溢出。有了三个基础之后，还需要再去看自身的供应链能力、跨区域的适配性和跨区域的资源整合能力。”
“这个时代的特许经营一定是强管控，更偏向于中后台能力的集中化。”
“做战略，要像山一样坚定。做策略，要像狐狸一样多变。”
……
特邀对话嘉宾简介：
张俊杰先生
霸王茶姬创始人/CEO
茶饮老兵，十余年茶饮行业经验。从17岁起便进入茶饮行业，从一名基层店员做起，一路成长为店长、某茶饮品牌云南区域运营总监，兼具品牌顶层体系设计与基层落地实操能力。后跨界人工智能行业，负责管理亚洲市场海外渠道开发。
年创立霸王茶姬，成功带领品牌突围茶饮市场，目前霸王茶姬全球门店已超过家，一路从云南火到东南亚，成为当地消费者心目中的“奶茶之光”。
以下为直播访谈整理稿：
曾总：张总，您是因为什么机缘而选择了茶饮赛道，最终创办了霸王茶姬？
张总：我先简单做一下自我介绍，以及我和霸王茶姬的一些故事。
我叫张俊杰，17岁那年得到的人生第一份工作就是有幸加入了一家台湾茶饮企业，进入了茶饮赛道。在这家企业，我从店员做到店长、区域督导、区域运营负责人。
17岁-19岁（年-年），是茶饮给我打开了人生的光明大道。所有初期的积累都是在这个赛道里面展开。在公司内部体系里成长的三年，基本把所有岗位都轮完了，除了财务和法务基本没有涉及，其他岗位都有所涉及。
19岁-21岁（年-年），我又做了两年加盟商，充分体会到加盟商视角下的需求、痛点。
早期出来工作也没有有太大的抱负或野心，只是想在社会上做一个有用的人，能够通过勤劳的双手养活自己和家人。工作几年以后，开始有了一些新的想法，觉得还是要干成一番事业，多呈现一些价值，所以我未来坚定要走一条长期且持续的创业路。
在树立这个信念之前，我看了非洲前总统曼德拉的传记。
给我的内心带来很大触动，让我觉得自己应该与过去的自己进行一次和解和告别，我应该找到自己人生长期的价值和追求。
年到年，我很有幸去了马来西亚和韩国。去了以后，我看到了一个更广阔的茶饮市场。
我们看到马来西亚当地茶饮品牌已经开始在排队。所以当时心里的体感是，茶饮赛道不仅仅是一个门前的生意，也不仅仅是一个国内的生意，它可能是一个全球化的逻辑。
我们去韩国后，看到韩国的贡茶做得非常好，也是在排队。
当我们从海外回到广东，也看到广东其他茶饮品牌已经在茶饮产业链上做了升级。那时候就在心里种下了一个种子，觉得茶饮是有机会做成全球化的事业，也有机会在现在消费升级的时代下实现突围。
也是在这个时候决定自创一个茶饮品牌。
但因为觉得自己的横向宽度和纵向高度都要扩大，所以后来到了上海，加入了一家科技创业公司，在这里学到了很多公司治理的要点，包括组织架构的顶层设计、如何进行投融资等。
上海工作两年后，就在我开始犹豫是否回归茶饮行业时，看到新兴的新式茶饮品牌已经陆续进入上海，茶饮赛道正在趋于集中化。而茶饮赛道的终局，在我看来也一定是一个“强者恒强”的状态。
所以当时我不想错失机会，最终在年创立了霸王茶姬。
在早期筹备阶段，我们也在想，要回到茶饮赛道，我们到底有没有机会穿越周期？有没有胜算？当时我们看到了三点机会，也做了三点决策：
第一，15-20元的价格带没有出现相对全国性的头部品牌，所以我们选择深耕这个价格带。
从整个茶饮赛道看，市场规模足够大。未来可能有亿的国内市场，还不包括海外市场。
当然，市场中也会有细分市场。所以我们首先在价格带中进行了细分。
喜茶、奈雪属于价格带在20元以上的细分市场，蜜雪冰城是在10元以下的细分市场。
但是15-20元的价格带却没有出现相对全国性的头部品牌。而且我们认为15-20元的价格能给消费者带来价格上的舒适度，不会给消费者造成太大的心理负担，也容易产生高频复购。
第二，没有茶饮品牌用“原叶茶+鲜奶”的方式来打造产品体系，所以我们选择用“原叶茶+鲜奶”的逻辑打造大单品。
从产品品类看，当时的茶饮品牌集中在做水果茶或多料奶茶这两类产品，我们在背后找到了一个非常大的机会。
我们觉得奶茶的长期发展路径很可能跟咖啡高度接近。
咖啡最早的发展逻辑就是您到我家里，我给您拿咖啡豆进行烘焙、研磨、冲泡，这是咖啡1.0状态。
咖啡2.0状态是速溶咖啡，主要解决了美国士兵在战场上喝咖啡的需求。
二战结束后，产生了第三曲线，也就是出现了精品现制现售的咖啡馆，这是咖啡3.0状态。但是当时年轻人并太喜欢喝，因为咖啡的苦涩只有成年人才懂，这跟茶是一样的状态。
直到星巴克的老板舒尔茨在上世纪八十年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的习惯带入美国后，咖啡才开始进入更年轻化的群体。
我们再看奶茶，最早的诞生在香港，是民间奶茶的起源。
今天香港的港式奶茶出现在所有的大排档、酒楼里，从十几岁的小孩到七八十岁的老太太都会喝。
我们觉得奶茶应有的状态是“茶+奶”的状态，而非国内90年代初往奶茶中加奶精、各种香精调料、茶梗、茶粉、茶沫等去掩盖茶原有的风味。
同时，我们也认为茶本身有成瘾性，牛奶本身有非常好的蛋白质。
所以奶茶跟咖啡的逻辑会更近似。
这是我们选择做茶拿铁的产品逻辑。
这个过程中，我们也跟很多前辈品牌进行了学习和参考，我们发现在年的时候还没有茶饮品牌用“中国的原叶茶+鲜奶”的方式来打造产品体系。
所以我们就选择用原叶鲜奶茶做经典大单品。
第三，中国文化未来可能会走向世界，所以我们坚定将中国茶和中国文化结合。
中国文化与茶相关，我们觉得经济复苏后，一定会迎来文艺复兴。而且如果想做一个能够走向全球化的品牌，文化母体不能丢。
中国茶走向世界，一定会在这一辈人里出现。
所以霸王茶姬坚定选择做中国茶和中国文化的结合。
但在早期，我们选择了一个相对有胜算的战场。
当时我们做了几个基础选择：
第一，选择竞争不那么焦灼的地方。
我们选择了绕开火力最集中的侧翼战方式在云南启动了霸王茶姬。
我是云南人，对云南有很多情结。同时，云南的茶也是世界茶叶的发源地。
所以我们就在云南开了霸王茶姬的第一家店铺。
当时想先在云南做到顶天立地，再到西南开始铺天盖地。
我们用了四年多的时间走到今天，霸王茶姬从云南走出来，在全球布局了多家门店。云南作为大本营，有多家门店，并且到现在接近5年的时间，云南的闭店数量不超过5家店。
随着霸王茶姬在云南建立起了护城河和高墙，我们才开始向西南地区拓展。
走到现在，我们觉得契机还是那颗种子：我想做一个走向全球的中国品牌。
这是内心的真实内动力。
第二，我们看到价格带和品类里有一定的空间和市场机会。
在焦灼的市场战场里，我们觉得区域的就有机会是全国，民族的就有机会是世界的，少即是多才是核心。
所以我们没有去做丰富的SKU，也没有跟大家一样做水果茶，而是避开了水果茶赛道全力做经典大单品——茶拿铁。
这就是我们整个发展历程和创业初心。
当然，我们最终的使命、愿景，还是希望把霸王茶姬和中国茶带到世界多个国家，让世界上更多的年轻人和消费者喜欢中国茶。
走到今天，我们从来没有过任何的摇摆。
走过四年，我们也只走了四个国家。今年下半年，我们会持续探索了解欧洲市场和北美市场。
曾总：霸王茶姬的品牌定位是什么？
张总：霸王茶姬的品牌定位有鲜明特征：我们围绕中国茶的年轻化在创造价值。
这中间有三个关键词：
第一个关键词：中国的东方文化。
科技产品的心智在美国，奢侈品的心智在欧洲，茶叶的心智在中国，而且古文明心智也在中国。
同时，我们认为日本过去经历过了四个不同阶段的消费时代，我们也会经历。
日本在3.0消费时代的时候，日本国内的经济越来越好，人民生活也越来越好，对于国家自身的文化也越来越重视。
我们相信中国最新一代的年轻人，作为互联网的原住民，能看到世界长什么样，世界观也会更开阔一些。
在这种情况下，对于中国文化的挖掘也会更受他们的
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